Méfiez-vous des gens qui vous conseillent de ne pas faire de business plan
Accusés de ne servir à rien, les entrepreneurs ne font plus de business plan.
C’est un vrai problème, car sous prétexte de faire du « Lean startup », de plus en plus d’entrepreneurs ne font plus leur devoir et commettent des erreurs qui pourraient être évitées.
Revenons sur ce malentendu. Il y a 10 ans, faire un business plan était une étape obligatoire pour décrocher un financement, une subvention ou prétendre à une place dans un incubateur.
En développant de nouvelles approches, les Américains ont « ringardisé » l’outil. Gare à celui qui le réclame !
Le problème est que la plupart des entrepreneurs ne comprennent pas vraiment pourquoi certains disent qu’il est obsolète et ne maîtrisent pas les méthodes qui l’ont remplacé.
Par conséquent, nombreux sont les entrepreneurs qui prennent des risques inutiles.
Revenons sur l’intérêt du business plan, ses limites et les bonnes pratiques.
Le business plan, un exercice d’anticipation
Par nature, le business plan est faux. Essayer de convertir en chiffres un projet au lancement, parfois sans comptabilité, qui a peu de clients, un produit en construction… est impossible.
Un business plan ne peut pas refléter exactement la réalité. Mais ce n’est pas ce qu’on lui demande. Il faut le prendre pour ce qu’il est, c’est-à-dire un moyen de challenger et de structurer son idée d’entreprise. Il force à se poser des questions et ainsi à anticiper certaines situations.
Je peux vous donner deux exemples concrets (et il y en a plein d’autres).
Premier exemple :
Au lancement, une startup, mis à part celles qui font le choix de bootstrapper, vit sur ses économies. Le business plan amène à se poser la question du breakeven, c’est-à-dire estimer le temps qu’il reste pour trouver son product-market-fit. Les projections financières sont indispensables pour connaître le temps qu’il reste à vivre et donc le nombre de pivots qu’elle peut encore se permettre.
Deuxième exemple :
Le prévisionnel permet aussi de miser sur des stratégies contre-intuitives. C’est particulièrement vrai dans les modèles SAAS, comment choisir entre les deux stratégies suivantes ?
À première vue, la stratégie B semble meilleure, car rentable plus rapidement et presque immédiatement. On remarque aussi que les pertes au démarrage sont marginales.
Pourtant, c’est bien la stratégie A qui est le plus rentable comme on peut le voir dans le schéma ci-dessous :
Alors, qu’est-ce qui ne va pas avec le business plan ?
Le business plan est fastidieux à rédiger et incomplet
Il faut plusieurs semaines (voir mois) pour écrire un business plan, toutefois celui-ci n’incite jamais l’entrepreneur à expliciter de manière simple comment le modèle créé, délivre et capture de la valeur.
La partie traitant des flux entre les différentes parties de l’entreprise manque presque à chaque fois. L’outil n’est pas structuré pour expliquer, la façon dont le produit est distribué aux clients, comment l’argent retourne dans l’entreprise, les structures de coûts… comment chaque service interagit avec les autres.
Pourtant, ce travail nécessite une à deux semaines, pas plus.
Le business plan est trop statique
Le deuxième problème découle directement du premier.
L’entrepreneur ne peut pas avoir raison du premier coup sur les hypothèses qu’il a couchées sur papier. Le cerveau humain n’est pas fait pour cela, il ne peut pas prendre en compte toute la complexité du marché.
L’entrepreneur doit les vérifier au contact du terrain auprès de ses clients puis modifier le document en conséquence.
Or, le business plan est très lourd à rédiger. L’entrepreneur n’a souvent pas le courage de revenir dessus. Le business plan devient alors un enchaînement de faits, un aboutissement de tout ce que l’entrepreneur croit savoir.
Trop lourd, il devient très vite hors sujet.
Devez-vous faire un business plan ?
Posez vous d’abord la question suivante : êtes-vous en train de répliquer un modèle existant (restaurant, hôtel, etc.) ? Ou bien de chercher un nouveau modèle économique ?
Dans le cadre de la première situation, vous n’avez pas à découvrir un nouveau modèle économique. Vous pouvez répliquer des configurations qui ont déjà été expérimentées. Vous pouvez utiliser des choses qui ont fait leurs preuves. Une boulangerie reste une boulangerie, son modèle est éprouvé. Dans ce cas, le business plan est un bon outil.
En revanche, si vous vous trouvez dans le cadre de la seconde situation, le business plan n’est pas suffisant :
"Les business plans sont très utiles. L’exercice d’écriture vous oblige à réfléchir à toutes les parties de votre entreprise. L’assemblage du modèle financier vous oblige à réfléchir à la façon de bâtir une entreprise rentable. Mais, aussi intelligent que vous soyez, vous ne découvrirez aucun fait depuis votre appartement. À moins que vous n’ayez d’abord testé les hypothèses de votre modèle d’entreprise, à l’extérieur du bâtiment, votre business plan n’est qu’une écriture créative."
Steve Blank, entrepreneur de la Silicon Valley et reconnu comme l’un des pères du customer development, méthode qui a inspiré le Lean Startup.
En conclusion, le business plan n’est pas un mauvais outil en soi, c’est un outil qui est mal utilisé.
Le business plan n’est pas la première chose à faire, inutile de vous lancer dans les projections financières, ou le modèle fiscal ou juridique de votre entreprise.
Le business plan est un excellent outil à condition d’avoir au préalable validé l’intérêt de son marché et son business model.
Si vous avez besoin d’un coup de main sur votre business model ou votre business plan, n’hésitez pas à me contacter : jean@drakkr.com
